近年来,随智能电网建设、农网升级改造等项目建设,电网退役资产持续增加。输变配退役设备管理作为巡视及审计工作中的重点领域,多次发现了拆旧物资未足额退库、库存物资长期积压无法使用、库存物资账实不符等问题,存在资产流失风险。

　　输变配退役设备管理,包括退役计划、技术鉴定、拆除回收、报废审批、移交保管、竞价处置、资金回收、实物交接,以及再利用物资入库、利库调配、账务处理等全业务,涉及地市供电公司、省检修公司、省电科院、省电力公司等多个组织单元,涉及发展、基建、设备、物资、财务、科技环保、法律等多个专业部门,业务链条长、专业跨度大、管理层级多,整体协调工作难度非常高,是历年电网企业管理提升的难点和重点。

　　针对责任界面不清、流程效率不高、拆旧物资存储不规范等多年管理顽症问题,引入精益管理DMAIC方法,开展流程诊断与优化改进。DMAIC方法是精益管理中最重要、最经典的管理模型和操作方法,侧重改善企业现有流程质量,是现阶段企业比较适用的一种流程优化方法。该方法强调通过流程的有效执行,确保企业提供的产品与服务具有更好的一致性与稳定性,此方法不会涉及大的组织变革和流程变革,对企业冲击相对较小,相对比较容易实施。

　　DMAIC方法将流程优化工作分为五个阶段,其中:“Define-定义”阶段界定业务问题,明确改进需求;“Measure-测量”阶段评估绩效现状,制定优化目标;“Analyses-分析”阶段分析数据,识别问题,发现原因;“Improve-改进”阶段制定改进措施,实施流程改进;“Control-控制”阶段验证流程优化效果,持续监测与改进。结合DMAIC方法,设计流程优化实施路线)。

　　近年来,随智能电网建设、农网升级改造等项目建设,电网退役资产持续增加。输变配退役设备管理作为巡视及审计工作中的重点领域,多次发现了拆旧物资未足额退库、库存物资长期积压无法使用、库存物资账实不符等问题,存在资产流失风险。

　　输变配退役设备管理,包括退役计划、技术鉴定、拆除回收、报废审批、移交保管、竞价处置、资金回收、实物交接,以及再利用物资入库、利库调配、账务处理等全业务,涉及地市供电公司、省检修公司、省电科院、省电力公司等多个组织单元,涉及发展、基建、设备、物资、财务、科技环保、法律等多个专业部门,业务链条长、专业跨度大、管理层级多,整体协调工作难度非常高,是历年电网企业管理提升的难点和重点。

　　针对责任界面不清、流程效率不高、拆旧物资存储不规范等多年管理顽症问题,引入精益管理DMAIC方法,开展流程诊断与优化改进。DMAIC方法是精益管理中最重要、最经典的管理模型和操作方法,侧重改善企业现有流程质量,是现阶段企业比较适用的一种流程优化方法。该方法强调通过流程的有效执行,确保企业提供的产品与服务具有更好的一致性与稳定性,此方法不会涉及大的组织变革和流程变革,对企业冲击相对较小,相对比较容易实施。

　　DMAIC方法将流程优化工作分为五个阶段,其中:“Define-定义”阶段界定业务问题,明确改进需求;“Measure-测量”阶段评估绩效现状,制定优化目标;“Analyses-分析”阶段分析数据,识别问题,发现原因;“Improve-改进”阶段制定改进措施,实施流程改进;“Control-控制”阶段验证流程优化效果,持续监测与改进。结合DMAIC方法,设计流程优化实施路线 流程优化实施路线 流程优化实施路线 流程诊断与优化改进

　　输变配退役设备管理的流程优化目标是:针对报废设备加快处置进度、减少在途积压;针对可再利用设备规范仓储管理、提升可再利用比率。结合制度分析及业务调研,梳理形成输变配退役设备处置及再利用管理端到端流程1条(图2),涉及业务流程20条、业务单据42项。

　　应用AQCTR流程绩效提炼方法,从规模(Amount)、k8凯发天生赢家一触即发质量(Quality)、成本(Cost)、效率(Time)、风险(Risk)等五个维度,提炼端到端流程指标,并按流程、环节进行指标分解。其中,废旧物资处置重点关注效率、规模、质量类指标,退役设备再利用重点关注成本、风险类指标(图3)。

　　基于流程绩效指标识别结果,提取相关信息系统数据,对输变配退役设备处置及再利用流程绩效进行客观评价。

　　退役设备管理目前在技术鉴定、拆除计划、拆除移交、价值评估等环节无信息系统支撑,全流程业务跨专业、跨系统,线上线下交互环节较多,极易造成信息传递“梗阻”、导致流程阻滞。从现状调研及绩效评价结果看,在实物拆除及移交、报废审批、退役设备入库、价值评估、处置计划、合同及收款等7个业务环节存在较为明显的流程断点,尤其在设备拆除移交环节、报废审批环节流程阻滞问题最为严重,容易导致废旧物资存储不规范、长期由施工企业代保管、国有资产流失等风险。

　　设备拆除后未及时办理报废或再利用手续。2018年退出运行设备59372台,仅有3670台设备发起报废审批或再利用流程,设备拆除后未及时办理移交手续,环节滞留率为93.8%。

　　报废审批结束后未及时提交处置申请。2018年1月至2019年3月完成设备报废审批5261台,仅有3627台设备提交了报废处置计划,环节滞留率为31.1%。最终完成回收商交接出库2494台,从报废审批至回收商交接出库,退役设备处置全流程完成率仅为47%。

　　从提出报废申请至报废处置完毕,制度要求在3个月内完成,各单位平均时长为150天,超过标准时长60天。其中,C公司、D公司处置时间较长,分别为241天、233天,K公司、J公司耗时较短,分别为116天、126天,最长耗时与最短耗时比达到2.08。分析期间内,A公司、B公司处置完成率为0。各单位处置规模与效率情况,见图4。

　　对报废处置全流程时长进行下溯分析,发现在报废审批、底价评估、处置计划、合同及收款等环节存在耗时长、效率低的问题,其中报废审批15天,底价评估42天,处置计划28天,合同及收款34天。以底价评估为例,各单位效率表现差异较大,D公司耗时最长为146天,J公司最短耗时为15天,部分单位绩效改进空间较大。

　　按照制度规定,对于库龄超过24个月、经检测不具备再利用价值的可再利用设备,需及时开展报废处置业务。目前可再利用设备平均库龄为60个月,其中库龄超2年的设备占比77.86%。库龄超8年的占比24.15%,主要集中在D、K、C、H等公司,且占本单位可再利用设备存量的45%及以上。

　　由于缺少信息共享机制、省间调拨匹配率低、设备修复保养不到位等原因,2018年以来各单位自行利库107台,省间调拨13台,利库率仅为1.86%。制度规定超过24个月仍无法利用的退役设备,可采用销售方式进行处置。目前常态开展固定资产销售、租赁的渠道不畅通,实际业务存在盘活库存的需求与行为。

　　采用鱼骨图分析法、5Why分析法等,从职责、流程、制度、标准、考核、表单、信息系统等维度,分析流程绩效表现不佳的原因。

　　各专业之间协同性较差。职责边界存在管理空白,专业部门“各管一段”,设备部门“管拆”、财务部门“管账”,物资部门“管卖”,对“应拆”和“实拆”、“应处置”和“实处置”等数量差异缺乏监管,未对关键环节执行效率和质量进行监督考核,各单位执行过程中随意性强,执行效率存在较大差异。

　　流程存在严重的活动浪费。部分流程存在较多不增值业务活动,导致时间浪费。以报废审批业务为例,由于设备部分报废的比例确定规则不明确,涉及部分报废的设备需要先履行本单位内部决策程序、确定部分报废比例,随后才能启动固定资产报废审批程序。以底价评估业务为例,部分单位在省公司发布的估值商名册基础上,按处置批次进行估值商二次比选招标采购,导致底价评估阶段耗时较长。

　　部分制度可执行性较差。部分制度之间存在冲突,如物资部规定“现场处置的报废资产,应在拆除前完成报废手续办理”,设备部规定“采取现场处置的,报废审批手续应在现场处置前完成”,不同专业制度对同一业务环节的要求不一致,员工执行无所适从。部分制度要求不明确,如制度中对于关键环节的时限要求,大多采用“原则上、定期”等词语表述,业务执行缺乏明确时限标准,监督评价缺乏有效依据,容易导致流程阻塞、处置效率长等问题。

　　信息系统支撑不足。从退役计划至报废处置完成,横跨多个信息系统,其中PMS系统侧重设备运行管理、ERP系统侧重资产价值管理、ECP系统侧重竞价处置管理、经法系统侧重合同管理。线上、线%环节为线下处理,存在跨系统、跨专业数据共享性不足,全流程数据一致性差等问题,难以开展全流程绩效监督与考核工作。

　　应用精益管理ESIA流程优化方法,采用取消、简化、整合、自动化等方法,减少流程中非增值活动,调整增值活动,提升流程整体绩效,主要优化措施如下。

　　优化报废审批流程。明确资产部分报废比例确定原则,取消部分报废内部审批程序。报废审批流程由串行改为并行,业务部门、财务部门同步开展工作,报废审批时长可由14天缩减至10天之内。

　　优化估值商二次比选流程。各单位基于省公司初步确定的评估商名录,通过比质比价方式定期选择评估商,与评估商签订定点采购合同,确定服务期限、价格计算方式、服务总价等,每次处置竞价前不再进行估值商二次比选工作,价值评估环节时长可由42天缩减至10天之内。

　　规范可再利用设备库存管理流程。加强对退役可利用设备日常维护、修复、试验与评估等工作,确保退役设备随时可调可用。定期开展退役设备的库龄、可用性、再利用情况监测分析,对于经专业检测不具备再利用价值的设备及时履行报废处置,减少库存积压。

　　完善平衡利库模式,统筹开展退役设备利库调拨,将各单位可再利用设备信息纳入省公司平衡利库范畴,公开退役设备的购置、运行、修复、试验等资产全生命周期相关记录,确保想用时放心用,提升跨单位利库成交量。打通可再利用设备的社会化租赁及销售通道,明确退役资产出租、出售的流程与方法,提升再利用成效。研究与设备厂商共同构建废旧物资处置平台的方法,通过平台实现再利用设备的共用共享,盘活积压库存,提升资金利用率。

　　集中开展报废设备清查盘点工作,以项目为单位,对2013年以来电网基建、技改项目进行清查,集中完成积压退役设备的技术鉴定、报废审批、处置清理、资金回收等工作。结合盘点情况,完善设备状态与位置信息,提升账卡物一致性。完善信息系统功能,实现不同信息系统之间专业数据的共享共用,实现废旧物资从技术鉴定到处置完成的全流程线 成效评估与控制

　　截止2019年12月底,退役设备处置及再利用流程运行通畅,全流程时长由150天降至102.5天。按计划完成积压报废设备处置,回收资金6844.1万元,同比提升142.69%。库龄超2年的再利用设备库存占比从77.86%降至46.35%,有效释放仓储库存地k8凯发天生赢家一触即发、k8凯发天生赢家一触即发节省仓储成本和管理成本。

　　输变配退役设备管理的流程优化目标是:针对报废设备加快处置进度、减少在途积压;针对可再利用设备规范仓储管理、提升可再利用比率。结合制度分析及业务调研,梳理形成输变配退役设备处置及再利用管理端到端流程1条(图2),涉及业务流程20条、业务单据42项。

　　应用AQCTR流程绩效提炼方法,从规模(Amount)、质量(Quality)、成本(Cost)、效率(Time)、风险(Risk)等五个维度,提炼端到端流程指标,并按流程、环节进行指标分解。其中,废旧物资处置重点关注效率、规模、质量类指标,退役设备再利用重点关注成本、风险类指标。

　　基于流程绩效指标识别结果,提取相关信息系统数据,对输变配退役设备处置及再利用流程绩效进行客观评价。

　　退役设备管理目前在技术鉴定、拆除计划、拆除移交、价值评估等环节无信息系统支撑,全流程业务跨专业、跨系统,线上线下交互环节较多,极易造成信息传递“梗阻”、导致流程阻滞。从现状调研及绩效评价结果看,在实物拆除及移交、报废审批、退役设备入库、价值评估、处置计划、合同及收款等7个业务环节存在较为明显的流程断点,尤其在设备拆除移交环节、报废审批环节流程阻滞问题最为严重,容易导致废旧物资存储不规范、长期由施工企业代保管、国有资产流失等风险。

　　设备拆除后未及时办理报废或再利用手续。2018年退出运行设备59372台,仅有3670台设备发起报废审批或再利用流程,设备拆除后未及时办理移交手续,环节滞留率为93.8%。

　　报废审批结束后未及时提交处置申请。2018年1月至2019年3月完成设备报废审批5261台,仅有3627台设备提交了报废处置计划,环节滞留率为31.1%。最终完成回收商交接出库2494台,从报废审批至回收商交接出库,退役设备处置全流程完成率仅为47%。

　　从提出报废申请至报废处置完毕,制度要求在3个月内完成,各单位平均时长为150天,超过标准时长60天。其中,C公司、D公司处置时间较长,分别为241天、233天,K公司、J公司耗时较短,分别为116天、126天,最长耗时与最短耗时比达到2.08。分析期间内,A公司、B公司处置完成率为0。各单位处置规模与效率情况,见图4。

　　对报废处置全流程时长进行下溯分析,发现在报废审批、底价评估、处置计划、合同及收款等环节存在耗时长、效率低的问题,其中报废审批15天,底价评估42天,处置计划28天,合同及收款34天。以底价评估为例,各单位效率表现差异较大,D公司耗时最长为146天,J公司最短耗时为15天,部分单位绩效改进空间较大。

　　按照制度规定,对于库龄超过24个月、经检测不具备再利用价值的可再利用设备,需及时开展报废处置业务。目前可再利用设备平均库龄为60个月,其中库龄超2年的设备占比77.86%。库龄超8年的占比24.15%,主要集中在D、K、C、H等公司,且占本单位可再利用设备存量的45%及以上。

　　由于缺少信息共享机制、省间调拨匹配率低、设备修复保养不到位等原因,2018年以来各单位自行利库107台,省间调拨13台,利库率仅为1.86%。制度规定超过24个月仍无法利用的退役设备,可采用销售方式进行处置。目前常态开展固定资产销售、租赁的渠道不畅通,实际业务存在盘活库存的需求与行为。

　　采用鱼骨图分析法、5Why分析法等,从职责、流程、制度、标准、考核、表单、信息系统等维度,分析流程绩效表现不佳的原因。

　　各专业之间协同性较差。职责边界存在管理空白,专业部门“各管一段”,设备部门“管拆”、财务部门“管账”,物资部门“管卖”,对“应拆”和“实拆”、“应处置”和“实处置”等数量差异缺乏监管,未对关键环节执行效率和质量进行监督考核,各单位执行过程中随意性强,执行效率存在较大差异。

　　流程存在严重的活动浪费。部分流程存在较多不增值业务活动,导致时间浪费。以报废审批业务为例,由于设备部分报废的比例确定规则不明确,涉及部分报废的设备需要先履行本单位内部决策程序、确定部分报废比例,随后才能启动固定资产报废审批程序。以底价评估业务为例,部分单位在省公司发布的估值商名册基础上,按处置批次进行估值商二次比选招标采购,导致底价评估阶段耗时较长。

　　部分制度可执行性较差。部分制度之间存在冲突,如物资部规定“现场处置的报废资产,应在拆除前完成报废手续办理”,设备部规定“采取现场处置的,报废审批手续应在现场处置前完成”,不同专业制度对同一业务环节的要求不一致,员工执行无所适从。部分制度要求不明确,如制度中对于关键环节的时限要求,大多采用“原则上、定期”等词语表述,业务执行缺乏明确时限标准,监督评价缺乏有效依据,容易导致流程阻塞、处置效率长等问题。

　　信息系统支撑不足。从退役计划至报废处置完成,横跨多个信息系统,其中PMS系统侧重设备运行管理、ERP系统侧重资产价值管理、ECP系统侧重竞价处置管理、经法系统侧重合同管理。线上、线%环节为线下处理,存在跨系统、跨专业数据共享性不足,全流程数据一致性差等问题,难以开展全流程绩效监督与考核工作。

　　应用精益管理ESIA流程优化方法,采用取消、简化、整合、自动化等方法,减少流程中非增值活动,调整增值活动,提升流程整体绩效,主要优化措施如下。

　　优化报废审批流程。明确资产部分报废比例确定原则,取消部分报废内部审批程序。报废审批流程由串行改为并行,业务部门、财务部门同步开展工作,报废审批时长可由14天缩减至10天之内。

　　优化估值商二次比选流程。各单位基于省公司初步确定的评估商名录,通过比质比价方式定期选择评估商,与评估商签订定点采购合同,确定服务期限、价格计算方式、服务总价等,每次处置竞价前不再进行估值商二次比选工作,价值评估环节时长可由42天缩减至10天之内。

　　规范可再利用设备库存管理流程。加强对退役可利用设备日常维护、修复、试验与评估等工作,确保退役设备随时可调可用。定期开展退役设备的库龄、可用性、再利用情况监测分析,对于经专业检测不具备再利用价值的设备及时履行报废处置,减少库存积压。

　　完善平衡利库模式,统筹开展退役设备利库调拨,将各单位可再利用设备信息纳入省公司平衡利库范畴,公开退役设备的购置、运行、修复、试验等资产全生命周期相关记录,确保想用时放心用,提升跨单位利库成交量。打通可再利用设备的社会化租赁及销售通道,明确退役资产出租、出售的流程与方法,提升再利用成效。研究与设备厂商共同构建废旧物资处置平台的方法,通过平台实现再利用设备的共用共享,盘活积压库存,提升资金利用率。

　　集中开展报废设备清查盘点工作,以项目为单位,对2013年以来电网基建、技改项目进行清查,集中完成积压退役设备的技术鉴定、报废审批、处置清理、资金回收等工作。结合盘点情况,完善设备状态与位置信息,提升账卡物一致性。完善信息系统功能,实现不同信息系统之间专业数据的共享共用,实现废旧物资从技术鉴定到处置完成的全流程线 成效评估与控制

　　截止2019年12月底,退役设备处置及再利用流程运行通畅,全流程时长由150天降至102.5天。按计划完成积压报废设备处置,回收资金6844.1万元,同比提升142.69%。库龄超2年的再利用设备库存占比从77.86%降至46.35%,有效释放仓储库存地、节省仓储成本和管理成本。